Кейс 1 «Крах филиала в N-ской области»
Компания
по производству и продаже через агентскую сеть парфюмерии и косметики открыла
филиал в N-ской области. Перед директором
филиала была поставлена чёткая задача – организовать работу филиала и через 6
месяцев выйти на уровень продаж не менее 40 миллионов рублей.
Первым
делом новоявленный директор провел исследование среди агентств по подбору
персонала области и заключил с одним из них, имеющим наиболее положительную
репутацию в городе, договор на поиск 60 агентов по продажам. Агентство провело
работу среди соискателей биржи труда и через месяц представило директору 70
кандидатов, 55 из которых директор отобрал в качестве агентов по продажам.
Для
обучения агентов был приглашен специалист по обучению, столичная знаменитость,
который в течение 5 дней обучал агентов навыкам продаж, а специалист из
центрального офиса знанию продуктов линейки компании.
В
это время директор озадачился поиском достойного кандидата на должность
заместителя директора по продажам и развитию агентской сети. Наилучшим
кандидатом показался сосед по даче, давний приятель, бывший директор крупного
завода, со связями в администрации области, которому было сделано предложение.
Надежды
на заместителя полностью оправдались уже через месяц его работы. Благодаря его
стараниям магазины города, состоящие на балансе
области, закупили продукцию компании на сумму чуть менее 10 миллионов
рублей. Вот только агентская сеть за 2 месяца своего существования принесла
сумму в размере 470000 рублей. К тому же из 50 агентов к тому времени осталось
только 9, остальные вернулись на биржу труда или перешли на работу к
конкурентам.
Директор
был вынужден повторно обратиться в агентство, которое снова подобрало ему 50
агентов, пользуясь тем же источником. И снова в Филиал были приглашены
знаменитость из столицы и специалист из центрального офиса, а через месяц
работы агентов из второго набора осталось только 5.
Магазины
больше ничего не покупали, поскольку у них произошло затоваривание, и директор
был вынужден уволить своего заместителя, полностью испортив с ним отношения, и
даже подумывал о продаже дачи.
Через
6 месяцев директора вызвали в центральный офис и, выслушав его объяснения
относительно сложностей в работе, уволили, а
филиал закрыли как неперспективный, ломая при этом голову о том, почему
конкуренты до сих пор не ушли из N-ской
области.
Вопросы:
1. Как Вы думаете, почему был закрыт филиал?
2. Правильно ли был выбран источник для привлечения
агентов? Как бы поступили Вы на месте директора?
3. Почему директор был вынужден уволить своего
заместителя?
А вот мое решение:
Решение задачи кейса 1 «Крах филиала в Н-ской
области».
1. Почему был открыт филиал – перед
директором была поставлена четкая задача – организовать работу филиала и через
6 месяцев выйти на уровень продаж не менее 40 миллионов рублей. Соответственно
закрыт филиал был из-за того, что стратегическая цель не только не была
достигнута, но и само достижение представлялось невозможным.
Вопрос в другом – почему же ту же самую цель поставили и успешно
осуществили конкуренты?. Видимо, это вполне реально, но были допущены некоторые
ошибки. Во-первых, была поставлена
стратегическая цель, но не разработаны
вариативная стратегическая технология ее достижения, стратегический план,
среднесрочные цели, ближайшие цели. То есть, у директора был один-единственный
план, а когда он не сработал, то других вариантов решения возникающих проблем
найдено не было.
Во-вторых,
как указано ниже, ошибки при подборе
кандидатов.
В-третьих,
интересна ситуация, сложившаяся с подбором заместителя. Основная
задача заместителя – обеспечение продаж услуг в соответствии с планами продаж в
регионах России, привлечение и работа с VIP-клиентами, расширение клиентской
базы компании, ведение переговоров, заключение договоров, личные продажи,
Поэтому опыт руководящей работы, ведения переговоров и презентаций, наличие
связей на федеральном и региональном уровне обязательны, и в этом плане
кандидат полностью соответствовал должности. Но необходимы также умения и
навыки создания и проведения программ паблик рилейшнз с целью создания широкой
известности и формирования имиджа компании; разработки комплексных проблем
маркетинга, маркетинговых программ; стратегии развития бизнеса, анализа рынка,
конкурентов; анализа распределения долей рынка между фирмами; анализа продаж по
ассортиментным группам и отдельным продуктам; экономическая разведка, PR,
продвижения бренда; составления моделей комплексных коммерческих программ в
СМК; определения наиболее эффективных средств распространения рекламы; составления
и подготовки любого вида рекламы, распространяемого в СМИ; администрирования,
менеджмента, управления персоналом; владение методикой наступательных действий против конкурентов. В
частности, если произошло затоваривание, значит, заместитель допустил ошибки в
планировании и осуществлении своей деятельности, строил работу только с
магазинами, находящимися на балансе области, а расширить рынок сбыта не
сумел. Необходимо было либо пригласить еще одного заместителя (по маркетингу),
либо искать более подходящего кандидата. Кроме того, в данном случае на
подбор сотрудника огромное влияние оказало личное знакомство и симпатия,
которые вполне могли в глазах директора преувеличить достоинства данного
кандидата.
В-четвертых, видимо, не
решены были проблемы с мотивацией и удержанием персонала, если способные
работники уходили к конкурентам. Необходимо было провести исследование и
выяснить, с чем связана массовая утечка кадров. Возможны следующие причины:
неконкурентоспособная заработная плата (низкая материальная мотивация),
отсутствует соцпакет, перспектива профессионального роста и др,
свидетельствующие о низкой нематериальной мотивации. Здесь факторов может быть
очень много, но они всегда индивидуальны для каждого предприятия, поэтому
точную причину можно получить только
используя обратную связь. Необходимо было выяснить, какова заработная
плата у конкурентов, а также какие составляющие в нее входят (оклад, проценты,
бонусы и т.д) и откорректировать соответственно в своем филиале. А также
провести исследование других причин, используя соответствующие методики(в
частности, можно выяснить преобладающий тип мотивации работника, изучить
иерархию мотивов, ценностей и смыслов). Человека на рабочем месте далеко не
всегда удерживает только размер заработной платы. Кто-то желает получить
возможность повышения профессионального уровня, кого-то привлекает сам
коллектив и т.д. А в соответствии с результатами исследования изменить метод мотивации. Например, многие
компании дают возможность и работать и учиться (а это привлекает студентов),
выделяют средства на проведение тренингов (привлекает часть работников,
стремящихся к постоянному повышению квалификации), оплачивают корпоративные
обеды , страховку, предоставляют возможность индивидуального планирования своей
карьеры, соревнования и многое другое. Напомним основные принципы
нематериального мотивирования:
·
Возможность карьерного роста
А также:
• Доступность информации для персонала
• Простота, понятность критериев оценки
• Объективность оценки
• Учет временного фактора
• Оценка руководителя и самооценка сотрудника
• Ожидания сотрудников
• Закон доминирующей потребности
Вот еще некоторые рекомендации:
1) использовать много разных способов
мотивации — нематериальная мотивация должна быть более избыточной и
разнообразной, чем материальная;
2) выбирать подходящий момент —
нематериальная мотивация может опередить текущие потребности сотрудника или,
наоборот, «опоздать»;
3) быть готовым к неожиданным реакциям:
«неподходящая» мотивация может вызывать раздражение и даже гнев сотрудника.
Мотивация либо принимается сотрудником с радостью, либо вызывает отторжение,
иногда резкое.
В-пятых, что самое важное – в компании в
целом отсутствует система контроля и
обратной связи, позволяющая вовремя вносить необходимые коррективы. Почему
директор отчитывался только о конечном итоге свей деятельности. Лишь через 6 месяцев (!) директор заявил, что
цель не достигнута. Если бы был разработан подробный вариативный план
деятельности с четким описанием задач на каждом этапе и присутствовала система
контроля, то при каком-то сбое немедленно можно было бы внести необходимые
коррективы и исправить ситуацию. Руководство
компании свои управляющие воздействия должно оказывать исключительно только на
Директора.
Однако информацию оно и может, и должно получать с любого уровня управления,
вплоть до конкретного рабочего места. Точно такие же цепочки должны быть
построены между Директором и его непосредственными подчиненными, по которым он
(Директор) назначает (утверждает) цели и планы, в том числе и экономические
планы своим непосредственным подчиненным. В данном случае необходим был
алгоритм деятельности, достаточно гибкий, разработанный с учетом внешних
факторов, с описанием промежуточных результатов. Иногда это происходит при
помощи специально разработанных бланков, в которых детально перечислены
действия, которые необходимо совершить для достижения цели. Это помогает и контролировать
со стороны и вносить коррективы, и стимулирует процесс самоорганизации.
2. Директору следовало обратиться не в одно (хотя и
имеющее наиболее положительную репутацию ), а в несколько сразу. При этом
необходимо было выяснить, где же агентство собирается выискивать кандидатов.
Ограничиваться соискателями биржи труда нецелесообразно, как правило, в
регионах люди, ищущие работу, приобретают соответствующие газеты или (гораздо
реже) прибегают к помощи Интернета. Тем более, агент по продажам – профессия,
требующая активности, энергичной деятельности. А получается, что потенциально успешные работники не
получили информации об открывающихся вакансиях. Так же можно было создать
кадровый резерв, чтобы заполнять появляющиеся в случае текучести кадров вакансии.
3. Директор был вынужден уволить своего заместителя ,
так как не произошло дальнейшего расширения рынка сбыта. Заместитель
использовал имеющиеся у него связи, а новые заводить не стремился. Кроме того,
произошло затоваривание, вследствие чего и с существующими клиентами работа
прекратилась.
Теперь еще раз немного обо
мне: Артюгина Екатерина Сергеевна, 25 лет, работала менеджером по персоналу в
одной из архангельских компаний, а с июля 2005 живу и работаю в Москве в консалтинговой компании. С удовольствием и интересом отвечу на вопросы, актуальные для Вашей компании
Мои координаты: katyaart@yandex.ru
Тел.
8-926-547-29-70