Кейс 3 «Создание нематериальной системы мотивации сотрудников»
Вас пригласили на должность
директора по персоналу в крупную российскую компанию, с численностью персонала
более 1000 человек с развитой филиальной сетью.
Основное направление деятельности
компании – услуги.
Текучесть персонала на
уровне 5–6% в год.
Управление (структура
компании) построена по принципу вертикальных связей с четко выделенными
направлениями деятельности. Плюсом является полная налоговая прозрачность
компании, т.е., как сейчас принято говорить «в компании «белые» зарплаты».
Средний уровень заработной платы составляет 1000 долларов США после
налогообложения.
В представленной ситуации
компания переживает период бурного роста, т.е. в компанию принимается
ежемесячно порядка 10–15 человек на самые разные позиции.
На данный момент в компании
нет четкой системы немонетарной мотивации
Предложите принципы
формирования немонетарной системы мотивации для сотрудников компании.
Предложить структуру пакета
немонетарной мотивации.
Какие шаги Вы будете
предпринимать, какие ресурсы Вам понадобятся для реализации намеченной
программы?
Какие плюсы и минусы для
персонала компании Вы видите в предложенной Вами программе?
А вот мое решение кейса 3.
Чтобы максимально вовлечь каждого сотрудника в общий рабочий процесс, нужно сделать так, чтобы цели работника и организации совпадали в наибольшей степени. Только почувствовав себя частью команды, человек будет работать на других, как на себя. Такие задачи решаются в процессе становления корпоративной культуры и внедрения различных методов мотивации.
Как известно, мотивация может быть
материальной (зарплата, страховка, премия, штраф, оплата представительских
расходов, подарки и т.д.) и нематериальной (благодарность, повышение статуса,
передача полномочий, благоприятная обстановка, внутренний PR и т.д.).
Можно также выделить мотивацию, которая воспринимается сотрудниками как
нематериальная, однако требует от компании определенных затрат (к примеру
проведение тренингов или корпоративных праздников).
Однако любая застывшая система мотивации в какой-то момент перестает работать.
В первую очередь это относится к материальной мотивации. Так, любое повышение
зарплаты сначала воспринимается как вознаграждение, потом как норма и в конце концов человеку начинает казаться, что его
недооценивают. Разумеется, невозможно повышать оплату до бесконечности. К тому
же зарплата стоит на 6-7 месте в списке факторов, определяющих выбор работы -
об этом свидетельствуют многочисленные опросы, проводимые в России.
Нематериальная мотивация является более гибким инструментом воздействия.
Главное для работодателя - правильно выбрать методы стимулирования, то есть
найти способ заставить человека работать на благо организации так же усердно,
как для своего личного блага. Этот эффект достигается тогда, когда цели и
задачи сотрудников и организации совпадают в наибольшей степени.
Каждый человек имеет широкий
спектр потребностей и желание финансового благополучия – одно из множества.
Материальная мотивация удовлетворяет только одну потребность. Смысл мероприятий
по нематериальной мотивации состоит в том, чтобы выявить другие ведущие
потребности работника и удовлетворить их (в соответствии с возможностями
компании) в обмен на более эффективный и интенсивный труд.
Действительно эффективные мероприятия по
нематериальной мотивации требуют много времени, внимания и усилий. Однако
отдача от их реализации значительно стимулирует развитие фирмы, гарантирует
стабильность и повышение дохода компании.
Для того, чтобы планировать
такие мероприятия, внедрять необходимо поставить цели – для чего необходима
мотивация:
1.
рост
квалификации персонала и, как следствие, повышение уровня всей компании;
2.
привлечение и
закрепление квалифицированных работников;
3.
повышение
заинтересованности работников в профессиональном росте;
4.
предотвращение
поступков, противоречащих установленным правилам;
5.
вовлечение
работников в инновации;
6.
социальная
защита работников.
Необходимо также знать
1.
наблюдение,
экспресс-диагностика
2.
контент-анализ
3.
экспертная
оценка
4.
интервью
5.
анкетирование
6.
тестирование
7.
оценка по Case
При разработке системы мотивирующих мероприятий нужно
опираться на следующие принципы:
1.
принцип
справедливости
2.
доступность
информации для персонала
3.
простота, понятность
критериев оценки
4.
объективность
оценки
5.
учет временного
фактора
6.
оценка
руководителя и самооценка сотрудника
7.
ожидания
сотрудников
8.
закон
доминирующей потребности
9.
гибкость и
адаптивность мотивации
10. готовность к неожиданным реакциям сотрудников.
При внедрении системы мотивации следует совершить
следующие шаги:
Шаг 1- поддержка и совместное обсуждение с руководством.
Инициативы, направленные на выработку стратегии
мотивации персонала, обычно принадлежат первым лицам компаний. Только тщательно
продуманное управление этим процессом и поддержка со стороны руководства
обеспечивают максимальную эффективность мероприятий по мотивации персонала..
Шаг 2 – изучение актуальных потребностей персонала, их
ценностей, жизненных целей, удовлетворенности своей работой, Чтобы избежать
негативных последствий изменений и достичь задуманного эффекта при внедрении
нематериальной мотивации, необходимо использовать способы стимулирования
каждого конкретного работника индивидуально, учитывая его актуальные
потребности и жизненные ценности.
Одного не
устраивает отсутствие возможностей карьерного роста, другого-
недостаток внимания со стороны руководства (он считает, что его заслуги перед
компанией не оценены в должной мере).
Также с развитием технологий, сокращением удельной доли отраслей, где
применяется низкоквалифицированный труд, в мире
растет число служащих - так называемых knowledge workers, для которых возможность иметь интересную работу,
реализовать свои возможности, не менее важна, чем уровень заработка.
Соответственно, как отмечает Татьяна Андреева, в работе с персоналом
существенно повышается роль нематериальных стимулов и особенно - управления
карьерой.
Шаг 3- выбор и применение эффективных механизмов мотивации.
Встречаются и используются следующие
способы:
Ø
Среди
нематериальных способов мотивации персонала иногда называют различные
социальные льготы – нормированный рабочий день, оплата больничных листов,
обязательная медицинская страховка, оплата питания, мобильной связи, Социальные
льготы в основном привлекательны для новых сотрудников, они выгодно отличают
одну компанию от другой, и, безусловно, способствуют привлечению и удержанию
персонала. Вместе с тем работники чрезвычайно быстро привыкают к льготам и
иногда могут злоупотреблять ими. Поэтому необходимо использовать гибкую систему
мотивации.
Ø
предоставление
туристических путевок., организация корпоративных
мероприятий. Корпоративные мероприятия решают в первую очередь задачи сплочения
коллектива, удержания персонала, формирования положительного образа компании.
Ø
Поощрение
рождаемости – сотрудник, у которого родился ребенок, получает на новогоднем
банкете премию в размере оклада. Эта традиция направлена на формирование лояльности к компании.
Ø
Предоставление
возможности обучения. Лучшие получают шанс для развития.
Для развития каждого сотрудника в компании созданы все условия – система
кураторства, продуманная структура адаптации к новой должности, обучение. Перспективным
сотрудникам предоставляются учебные отпуска на период сессии (в дополнение к
очередному отпуску). Компания идет на смещение рабочего графика, чтобы
сотрудники могли повышать свою квалификацию
Ø
Возможность
продвижения на руководящие должности, которая предоставлена только сотрудникам
компании. Ведущие посты занимают люди, работающие не один год, а это открывает
перспективу долгосрочного развития для многих Это не
только мотивация сотрудников к развитию, но и способ формирования корпоративной
культуры.
Ø
Статусные
поощрения лучших. Поместить фотографии лучших
сотрудников в каталогах, газетах, на сайте компании, проводить конкурсу лучших,
Разыгрывать среди лучших призы. Проекты личной
карьеры.
Ø
соревнования
между подразделениями, доски почета, конкурсы «лучший
по профессии», графики достижений, даже переходящие знамена и вымпелы, - все
это действует очень эффективно». Естественно, элементы прежней системы «воспитания»
персонала несколько видоизменяются и получают название «корпоративные традиции».
Ø
Перенимается и
такая советская традиция, как работа с семьями сотрудников. Правда, если прежде
заводы отсылали женам жалобы на их нерадивых мужей, то теперь, наоборот,
направляются благодарности в семьи заслуженных служащих. «Одна из компаний
письменно благодарила жен за то, что их моральная поддержка, домашний уют,
помогли мужьям стать хорошими работниками, - рассказывает Татьяна Андреева. –
Эти акции имели двоякий эффект: с одной стороны,
работники были благодарны за внимание к их семьям, что укрепляло лояльность
этих людей к компании. С другой стороны, жены, не получавшие писем, обижались,
и это подталкивало мужей больше выкладываться на службе».
Ø
формирование
групп, состоящих из молодых сотрудников, призванных решить те или иные проблемы
предприятия – к примеру, организацию сбыта, франчайзинг.
За время работы групп много проблем решается, и немало проектов
реализовывается, - то есть и молодежь может себя реализовать, и предприятию
польза.
А вот очень интересный пример личностно
ориентированной программы работы с персоналом, которая учитывает
индивидуальность каждого сотрудника. Эта система на первый взгляд очень проста,
но в действительности требует огромного терпения и внимания к сотруднику, на
которое почему-то всегда не хватает времени. Она включает несколько этапов.
1. Составляется список мотивирующих
стимулов, которые компания готова, а главное, способна предложить сотрудникам:
оплата мобильной связи, транспортных расходов, дотации на питание, прибавки к
зарплате (по мере увеличения стажа работы в компании), оплата обучения, подарки
на день рождения, оплата путевок на отдых лучшим работникам, свободный график
посещения и т. д.
2. Каждый сотрудник ранжирует стимулы по
степени значимости и тем самым определяет наиболее существенные для себя на
момент опроса.
3. Руководство использует полученную
информацию в зависимости от имеющихся в данное время возможностей компании и от
удовлетворенности результатами работы сотрудника.
Такие срезы целесообразно периодически
повторять, поскольку и потребности сотрудников, и цели компании со временем
меняются.
Теперь еще раз немного обо
мне: Артюгина Екатерина Сергеевна, 24 года, работала менеджером по персоналу в
одной из архангельских компаний, а с июля живу и работаю в Москве. С удовольствием и интересом отвечу на вопросы, актуальные для Вашей компании
Мои координаты: katyaart@yandex.ru
Тел.
8-926-547-29-70