Кейс 4  «Мотивация «роста» в компании NEXT»

 

Компания NEXT является лидером на рынке по продажам бытовой техники, компьютеров. В результате 10-летней деятельности компания построила самую крупную розничную сеть супермаркетов в Москве и регионах РФ, состоящую на сегодняшний день из 30 магазинов, средней площадью 1000 кв. м. Количество персонала в сети достигло 3000 чел. Обслуживание покупателей магазинов построено по принципу индивидуального консультирования, в связи с чем к персоналу, работающему с Клиентом, предъявляются достаточно высокие требования, как по знанию товара, так и по техникам активных продаж.

Являясь лидером на рынке в своем сегменте, компания не может обеспечить сеть «готовым» персоналом, обладающим всем набором необходимых навыков и знаний для работы в магазинах.

В связи с этим в рекрутинге торгового персонала преобладает политика найма персонала «на вырост», т.е. на работу принимаются молодые люди и девушки, способные пройти необходимое обучение и после подтверждения своей квалификации на аттестации приступить к работе.

Профподготовка продавцов предполагает 2-х месячный курс в Тренинг-центре компании. Программа обучения включает лекции, семинары, тренинги. По итогам обучения каждый «студент» сдает экзамен, по результатам которого руководство сети принимает окончательное решение по «студенту».

Если молодой человек или девушка успешно проходят обучение, а также экзамен, у них начинается испытательный срок (до 3-х мес.) уже непосредственно в магазине.

Для того, чтобы продавцы магазинов были заинтересованы в профессиональном и карьерном росте, руководство использовало систему 5 разрядов. Первый разряд присваивается сотруднику после успешной аттестации по итогам испытательного срока. Критерием успешной сдачи аттестации является оценка не ниже «8» баллов по 10-ти бальной шкале. Надо отметить, что требования к персоналу магазинов по знанию товара предъявляются достаточно жесткие. Так, например, объем учебного материала по одной товарной группе (всего 8 товарных групп) сравним с 200 страничным учебником.

Подготовка к аттестации на первый разряд, как правило, проходит самостоятельно. Для этого есть курсы в Тренинг-центре, которые сотрудник может посещать в свободное от основной работы время, есть также печатные материалы, есть интранет, в котором можно найти необходимую информацию.

Система мотивации продавцов «завязана» на разряды, соответственно, чем выше разряд, тем выше з/п, ее окладная часть. Например, разница по з/п между «нулевым» разрядом (в период профподготовки) и первым разрядом составляет 20%.

Каждый следующий разряд присваивается с периодичностью в год, по результатам плановой аттестации персонала. Разница по з/п (окладной части) между разрядами составляет также 20%.

На сегодняшний день средний срок работы продавцов в сети составляет 1.5–2 года. При этом большая часть персонала (примерно 70%)  имеет первый разряд.

В последние полгода специалистами службы персонала было отмечено заметное снижение количества персонала, достигающего первого разряда. При попытках выяснения причин изменения ситуации были обнаружены следующие причины: продавцы не хотели проходить аттестацию на первый разряд, ссылаясь не нехватку времени, а также откровенно заявляя о том, что им неинтересно получать первый разряд, в то время как по задумке руководства сети, данная система разрядов должна стимулировать персонал «расти» в сети  и тем самым обеспечивать необходимый кадровый резерв. Директора магазинов, по идее также должны быть заинтересованы в повышении квалификации своего персонала, но особого «рвения» в разрешении данной ситуации не проявили. Со своей стороны они объясняли это тем, что персонал должен торговать, а не учиться, чтобы сдавать аттестации.

Таким образом, на сегодняшний день действующая система разрядов оказалась «не работающей» и не выполняла поставленных задач.

Руководство сети поручило специалистам службы персонала разобраться с причинами возникшей ситуации и предложить свои варианты исправления текущей ситуации.

 

 

 

А вот мое решение кейса 4.

 

Представляется возможным перечислить несколько причин того, что система разрядов оказалась неработающей и не выполняла поставленных задач.

Во-первых, это низкая мотивация персонала (продавцов и директоров магазинов). В данном случае материальное стимулирование не является единственным и универсальным способом активизации потенциала работника. Возможно, продавцы считают, что повышение заработной платы не компенсирует их затраты времени и сил, необходимых для получения следующего разряда. Следствием этого становится нежелание, лень, отсутствие интереса к повышению разряда.

Во-вторых, не проявляют заинтересованности директора магазинов – а их мнение является значимым для продавцов. Директор в глазах продавцов – первостепенно важная фигура, непосредственное начальство, определяющее ориентиры профессионального развития, так как компания крупная и руководство компании скорее всего кажется продавцам чем-то абстрактным и далеким. А директор – он постоянно рядом, и если он считает, что аттестация не нужна, то и работник уверен, что повышение разряда ему не требуется.

В-третьих, первые два признака свидетельствуют об отсутствии корпоративных традиций, общей идеи, объединяющей различные уровни – от продавцов и до собственника компании. Практика показывает, что максимально эффективно человек работает и развивается тогда, когда он увлечен делом, ему интересно, он получает необходимое поощрение (далеко не всегда материальное), когда внутренние потребности человека совпадают с идеологией организации, а его ценности и смыслы жизни – с главной Целью компании. Если же присутствует расслоение (а это грозит любой крупной компании), и у каждого уровня свои ценности, свои традиции, разделяющие и отталкивающие их друг от друга, то совместного движения к общей цели не получится, а перспектива роста не вдохновляет, переход на следующий уровень не кажется таким соблазнительным.

Поэтому в качестве решения описанной проблемы можно предложить применение 2-х видов мотивации – материальной и немонетарной. А точнее, опираясь вначале на материальную, развить и усилить лояльность к компании, преданность сотрудников. Начать необходимо с директоров магазинов: например, в их заработную плату включить составляющую «% за кураторство», «% за содействие в повышении профессиональной квалификации персонала» - пусть даже небольшой, символический. Тогда у них появится личная заинтересованность в повышении разряда продавцов. Но необходимо учесть следующее – если % будет слишком низкий – мотивации содействовать повышению разряда не появится, а если будет слишком высокий – они могут начать излишне давить на продавцов, у тех появится чувство внутреннего протеста и развитие ситуации в дальнейшем. Такой эксперимент в свое время проводился и описан многими – при субъективно низком уровне вознаграждения человеку кажется, что его недооценили, он обижен. При слишком высоком – он объясняет свое поведение только материальными побуждениями – «ну я же столько за это получаю». При оптимальном – он объясняет свои поступки не только тем, что получает за это заработную плату, но и другими причинами.

Далее, необходимо разработать и донести до сотрудников компании корпоративную идеологию, как производную от той стратегической цели, которую поставил перед собой Собственник (орган стратегического управления компанией). Если это будет сделано, то появится образ будущего компании, который объединит сотрудников компании в достижении общей для всех цели. На собраниях для директоров магазинов (если совместные собрания не проводятся, нужно их организовать) рассказать о стратегической  цели компании, долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планах развития, о том, какую роль играет получение продавцами разрядов. Объявить соревнование – в чьем магазине больший % продавцов повысит разряд. Наградить ценными подарками (или благодарностью, премией) отличившихся директоров. Итоги соревнования опубликовать в корпоративной газете, на сайте, поместить фотографию отличившихся директоров.

Что касается продавцов :

1.                     изменить систему отбора на работу – выявлять не только способности к активным продажам, но и стремление к карьерному росту, повышению квалификации. Большее внимание уделить исследованию преобладающего типа мотивации у кандидатов, системы ценностей и личностных смыслов. Также можно в договоре как обязательное условие отразить повышение разряда, а невыполнение этого условия связать с возможностью увольнения (но это очень спорное предложение, не зная подробно внутренней обстановки в компании невозможно решить, подходит ли в данном случае такой вариант).

2.                     Донести до продавцов стратегическую цель, план дальнейшего развития компании, их роль в этом процессе, необходимость повышения разряда – почему это нужно  и что это дает самим продавцам. Это можно провести в форме дискуссии, обычно это эффективно срабатывает.

3.                     Поздравлять тех, кто повысил свой разряд, информацию о них помещать на сайт, в газету, на стенд в магазине.

4.                     Разработать более красивую форму (если она используется), придумать стильные бэйджи,

5.                     Вручать грамоты, благодарности

6.                     Работа с семьями – разработать благодарственное письмо  женам/мужьям/родителям за то что те воспитали/создали семейный уют/итд такого отличного сотрудника. В данном случае будет двойной эффект – те, кто получил такие письма – будут лояльнее к фирме. А те семьи, что не получили – будут влиять на работника.

7.                     Так как компания крупная, то сотруднику, особенно отличившемуся в повышении разряда, будет приятно получить письмо от высшего руководства компании (если такой вариант возможен).

8.                     Создавать из тех, кто успешно повышает разряд, рабочие группы по решению каких-либо проблем или по выработке альтернативных вариантов развития. Как показывает опыт, это способствует формированию корпоративной культуры, дает работнику возможность почувствовать, что он влияет на судьбу всей компании. При этом проекты обязательно должны быть рассмотрены руководством и обсуждены с рабочей группой. Должно быть отмечено, что именно данным работникам в первую очередь будет предложено повышение статуса в компании.

9.                     Придумать красивые названия более высоким разрядам. Возможно бессознательно продавцы воспринимают название «первый разряд» как лучший, а с названием «второй разряд» неосознанно ассоциируется «второй сорт». В любом случае, если на бэйджике продавца 0 разряда написано «помощник продавца», он будет стремится получить более красивый стильный бэйдж «продавец высшей категории» или «продавец-консультант экстра класса» итд.

10.                 Регулярно проводить лотерею среди повысивших квалификацию. Это лучше делать на общих корпоративных вечеринках или собрания, чтобы наблюдали и те, кто поленился повысить свой разряд.

11.                 Оказывать помощь при оплате жилья повысившим квалификацию.

12.                 Первоочередно предоставить возможность выбора времени отпуска тем, кто повысил свой разряд.

 

 Теперь немного обо мне: Артюгина Екатерина Сергеевна, 25 лет, работала менеджером по персоналу в одной из архангельских компаний, а с июля 2005 живу и работаю в Москве в консалтинговой компании. С удовольствием и интересом отвечу на вопросы, актуальные для Вашей компании . Большое спасибо!

Мои координаты: katyaart@yandex.ru

                              Тел. 8-926-547-29-70